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企业创始人们的经验分享 2019年冬季刊

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2019/12/20 Share

本repo用于记录分享创业公司及其创始人的经验与感悟

融资超过34600000000元,有11位创业者分享了他们的经验 |【经纬低调出品】

第一次见投资人的时候,最难的一个问题是“太美的市场空间有多大?”一方面早期公司很难估算市场规模,如果以细分市场计算规模会非常小,而说潜在机会又缺乏证据今天看来对于早期公司,不需要清晰的市场预估,更多是想象空间,如果团队靠谱,方向正确,所做的事情价值突出,市场潜力是无需担心的。

创始人是一个公司的瓶颈,要突破一定是靠CEO本人认知的不断迭代和升级。回过头去看,最重要的是我自己对项目的理解是否足够透彻,足够透彻的话,所有的问题都会迎刃而解。

上上签电子签约 万敏 / CEO:对于投资人来说,他们最关心的首先是赛道的天花板;其次是业务的传导性,比如在我们公司就是实际签约量的增长速度、收入增长以及你是否有头部客户,头部客户对于我们来说是网络效应的放大器

盖雅工场 章新波 / CEO:创业者见投资人之前,肯定是做过功课的,了解过风格/背景等等,被投资人问得体无完肤的,很难说是一个很好的创始人。但我也被投资人的提问难到过,我预想过投资人会问“劳动力这个市场有多大的盘子”,但我没有想过他们会问“机器人未来取代了人工,劳动力这个赛道的想象空间是什么?”

智云健康 匡明 / 创始人兼CEO:我们不算融资一路势如破竹的公司,但整体来说保持着不错的融资节奏。我做了几件事情:1) 我对自己和利益相关方未来18个月需要什么想得很清楚,比如A轮公司方向是不是相对清晰、MVP跑没跑出来……到了C轮,MVP跑出来了,你是不是该规模化了,能不能见到护城河的雏形,也证明这个护城河Work;收入到了十几亿的规模,在这个规模上你还能不能高速增长?以及你是不是能看到护城河很强,未来有盈利的机会,甚至可以去证明小规模上能盈利了。对早期的创始人来说,最难回答的问题是“怎么面对未来可能的竞争”,这个问题几乎每个投资人都会问。做到后期你已经有非常硬的数据去做支撑,比如到今天我们合作了数千家医院、用户上千万、每个月有一两个亿的收入,也开始盈利了。但在天使轮、A轮的时候你回答不了,而且你回答了也没有用,为什么呢?不是说你说假话,而是说创业本来就是不太确定的方向,今天讲的两三年内可能要调整很多次。我当时的答案是我的个人背景,智云健康做的业务方向是医疗和互联网的交叉,我最早在英特尔做技术,后来去过强生有医疗资源,这对于交叉行业来说肯定是一个优势。

亮亮视野 吴斐 / 创始人兼CEO:才开始创业的时候,投资人让我觉得特别难回答的问题就是“巨头做了怎么办?”我当时的回答特别耿直,说:“他们没重视/没开始做”。这是一个动态的问题,非常冠冕堂皇的答案肯定是创业公司决策链条更短,更聚焦,在单点压强上强于巨头,路径做对了速度更快。今天我会更重视“小飞轮效应”,创业公司最大的优势是技术布局可以非常灵活,同时每个环节拉得也极紧,一旦验证,就沿着一个方向转动起飞轮,从核心技术到业务落地,越转越快,后来者不知道从哪攻击

中国第一女投资人和她背后的硝烟战场

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姚劲波:创业最大遗憾是人才,如果重来要花50%时间找人

九年前(2005年)我几乎没有在找人上花任何时间,当时我认为自己是全能的,编程可以做,Logo 可以做,上传服务器也会做一点,做产品没有问题。

后来发现跟别人打仗的时候总是输,这里输一点那里输一点,慢慢地,信心从 100 分可以突然掉到 0 分,特别沮丧。忽然有一天醒悟了,重新开始在各板块组建一流的人:销售、人力资源、财务、产品、市场、服务器运维、美工、无线,全部招一流的人。

创业者每天要花 20% 的时间见视野内各种最优秀的人,挖最合适的人

对于优秀的人,如果够不着,可以通过会议、约谈、培训、指导、投资人牵线等方式。但是如果你想要的这个人,因为种种原因不愿意加入你的队伍,怎么办?

价值观维度联系,超出预期的待遇。那就一年之内找他谈 50 次,每两周跟他见一次面,谈理想……总有一个时刻,他在原来公司做得不开心的时候,觉得没劲,而你的理想能和他匹配上,你给他更高的工资和福利,你可以给他别人给不了的,他就来了。

友情维度联系,发展决策分析外援。股权维度分享,挖掘高质人才。只有保持在发展的快车道,才能留住人才。

警惕换一个公司变一个职位的人。我跟别人分享这个规律的时候,很多人都很赞同,一般来说,只有在一个公司里被提拔的人才是有真材实料的人

创业者一定要把理想用好,普通创始人和伟大创始人的差距,就是理想。马云到处谈理想,谈电子商务,谈就业问题,谈未来是什么,其实就是谈远大的理想,他把理想用到极致了。如果你把你的理想一遍一遍地跟媒体讲、跟员工讲、跟客户讲,客户就有可能愿意为未来的东西买单,58早期的的一批客户就是这么来的。

创业要趁早,不能踩点创业,什么模式奔涌来了,你就去做什么。看到一个靠谱的方向,早一点动手比晚一点好很多。互联网金融应该是三年前做,O2O 应该两年前做,早做就好组织资源,比如人才、资本、运营经验等的积累

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但真正打仗来临时,这时的员工他们是小白兔,他们觉得留在这个公司有光环,融了很多钱,我们将来可以上市,他在算手上股票可以值多少钱——这个团队是打不赢的,对手来时会被弄得很惨。真正的团队,压到一年只有三天休息时,看他什么样的表现,厉害的人在这个团队一定会成长得非常快。只要一打仗好的人会留下来,不好的人会离开。当然打仗是非常细致的,打仗需要后面人力资源的支持,跟大家分享怎么建团队、怎么做规划、HR 的知识,包括相关活动激励等都要跟上、如何定目标、如何让大家有仪式感,这些东西都可以去做。

To B行业如何获得第一个客户?“拼体力。”

郑勇:我是创业之后跟你认识的,我不是典型的技术男,我在创业之前也在投资公司工作。我觉得那段经历确实是我能够出来创业很重要的一个基础,就是在做投资的那段时间,真正了解到了创业是怎么回事,融资是怎么回事。而且在那段时间里,我学会了去看行业、去看发展的趋势,也让我更加认真地去审视,从互联网时代之后,下一个时代是什么。因为我跟严治庆都是40岁的人了,大家都做软硬结合的事,也是做To B的。

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第一阶段从0到1,要有非常有特点的团队,还在不错的赛道上,接下来讲销售。当公司有了一定的规模,开始发展的时候,这一点我们做法就不一样了,我们在产品初期就开始做销售了。国内ToB公司在A/B轮,解决销售问题是比较重要的。

做技术创业,或者做一个公司的创始人,不要认为自己过去不太懂销售,或者自己搞产品搞技术,就看不起销售,认为销售不过就是卖货,东西做得好怎么都可以卖得出去。在早期卖几次商品是OK的,但想要做大,要构建一个成熟的销售体系,这个销售体系怎么根据区域、行业、甚至不同的维度拓展,什么阶段做什么侧重,怎么调销售的提成,用什么阵法,什么时候给他们铺二线的支持人员,都是很有讲究的,甚至有时候是一门艺术

创始团队中有人能够亲自参与销售工作是很重要的。如果你面临一个特别会讲故事的销售总监,他每天都给你讲在干嘛,但其实可能在家睡觉,因为他有很多年的销售经验,他可以编出来一个让你可信的故事,你也不懂怎么验证这些故事。如果你不懂的话是辨认不出来的,所以你要了解他故事背后的真相,你要识别他讲的什么是真,什么是假。他讲他跟哪个人好,但项目没有进展,你就要让他带你见那个人。你要用一些很细的手段去抓销售工作,才可以把细节和纪律性抓好,才可以让你销售团队有真正战斗力,而不是只有嘴巴战斗力。

对拿了融资的创业公司来说,早期追求利润会把公司的增速拉低,会导致你被别的企业甩开。一个很明显的现象是,现在看起来有利润且还活得不错的公司,正在被拿到融资疯狂扩张的公司侵蚀市场。尽管前者的产品很稳定,但他的销售基本上都是在原地踏步。而创业型的公司,则会用一些很好的销售策略让他们的市场得到更大的扩张。

当你做一些标杆客户,技术创新被技术认可之后会出现特别有意思的现象——就是众口铄金。比如说之前我潜伏在一个行业的客户群里面,大家就会说哪个安全买哪家的,A说长亭科技,B说长亭科技,C说长亭科技不太好,然后A和B说那不是的,他们很好,C就被说服了。我们发现这种现象开始过一个拐点之后,客户会主动为你摇旗呐喊。我们知道我们核心的拦截准确率是比国外很多的产品强,但很多功能点上是有差异的,很多客户觉得我们比他好,我们觉得自己愧不敢当。

我们早期也是靠这样的服务跟客户谈,突破大B的时候它有一个很低的价格给到你,你去做证明实力的业务。服务之后,他就觉得这家公司虽然挺小,但是还是有技术实力的。所以,做大B的时候一定不要纠结第一单的价格。大B的BD周期较长的,采用一些方法去尽快跟他完成最小合作的case,然后再去逐步做大

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其实我觉得机会其实并不是太重要,如果大家真有一天要选择去创业,你别觉得说我今天有个特别好的机会,我要去创业,我觉得这并不重要,因为后面的机会非常多,永远都有机会,甚至可能下个机会会更好,所以机会并不重要,到处都有,最重要的是,大家不要听忽悠。我总结一下刚才讲的,其实机会不重要,机会老是会有,关键的其实是你是否有抓住机会的能力。我回望过去,为什么我们能够有这么第一桶金?其实我觉得在那个时代、在那个时间点上,我们这个团队或许是当时中国最有能力干这个事的,它应该是一个天时地利人和的交集,所以我们才能赚到第一桶金。

在中国这么惨烈的竞争下,能够生存的游戏公司到了海外都是可以秒杀竞争对手的,所以到了手机游戏时代,中国各方面的能力就突显出来。

VR我觉得会带来一个颠覆性的体验,也会带来一些非常多的、新的商业模式。其实VR这个领域,其实目前并没有什么大公司在关注,大家都是在同一起跑线上,如果在这一领域进行创业,成功的可能性会大很多。所以说大家如果要创业的话,对于年轻人来讲就一定要往前看,去做一些前瞻性的点,讲你去做手游,那肯定是没机会的,因为这个领域已经山头林立,已经有很多比你更有钱更有经验的公司在做。你要去创业,你一定是去做相对来讲比较新的领域,大公司还没有关注,或者说大公司也跟你在一条起跑线上

陈一舟:成功始于坚持、保持谦虚 创业18年 我所收获的5点心得

第五点心得:学会「做空」心态。 「做空」是个投机名称,估计你也会竖着耳朵听。其实,我想说的做空,是指一个CEO,平时在工作中,应该积极的不关注什么 (aggressively inactive),我的理解就是:凡是没有独特优势和variant perception的事,就不做;凡是对本职工作没有太大用处的事情和人,少掺和或者不掺和,这是我指的做空。 时间像真空,很快会被填满。如果你的时间没有被最重要的人和事填满,那么一定会被不重要的人和事填满。做空,就是积极的不关注。

从30人到750+人,创业公司的高速扩张要经历些什么? |【经纬低调出品】

从50人到200人

如果把公司的发展过程比喻成育儿问题,那么这个阶段就和孩子们青春期之前的那几年很像。这是关乎成型的非常时期,公司规模不那么大,还来得及做出些重大的改变,员工还能够轻易听到你说的话,并照此执行。如果用盖房子来比喻,这个阶段就是在打地基——工艺至关重要。CEO绝对不想匆匆忙忙度过这个阶段。如果你希望你的团队或公司具有某些价值观、重点关注某些事物、拥有思想或文化多样性等等,那么当公司员工达到200人的这个时间点,就是一个很好的时机。当然,如果可能的话,当公司员工达100人时,也是公司成型的好时机。在此之后,很多东西都会随之定型。

人员招聘也有着网络效应,你雇佣的前100名员工将会决定接下来的200名员工。

大胆解雇某些员工,不管是对你自己,还是对公司其他员工,甚至是对那些即将要被解雇的员工,都有很大的好处。不然的话,公司里那些表现得很好、绩效很高的员工便会纳闷:为什么你同样会给那些低绩效员工付薪水。

事实上,当公司员工超过200名之后,任何关于企业文化的转变都需要非常谨慎地进行,而且需要公司领导层付出很多很多的努力——不仅是CEO,还包括每个重要部门的领导人。

你必须向公司里的坏习惯发起猛烈攻击,不然它就会刻在公司的骨子里。无论现阶段你的公司如何如何,未来当公司变得更大、更强时,这些坏习惯会影响到从高层到底层的每个人时,那才是最可怕的

超过750人后

通常,当公司达到这个规模,个人身份认同会从公司层面转移到各自的团队之上。例如,人们会自诩于Facebook的工程师,而不仅仅是Facebook的员工。这时,CEO们可能会开始听到诸如“营销团队都做了什么?”之类的问题。这也是公司政治开始出现的阶段,先是慢慢形成,然后积蓄力量。在这个阶段,员工开始为了自己的利益,而非公司的最佳利益行事。通常来说,公司政治的首次出现会令人感到震惊,这可能是一种迹象——表明着公司人员招聘得太快、没有主动与员工沟通奖惩行为、或者公司的价值观、处事原则等等。

年营收超3000万 已拿3轮融资:浙大理工男这样做低空数据服务

但凡To B型公司,都将面临产品/服务标准化问题。不过,王洋对此并不担心。他表示,首先,团队将所有软件功能均服务化;其次,通过构建API,实现产品与客户的云系统无缝对接,并可以灵活满足不同客户需求;此外,在不影响量产效率的前提下,提供有限的定制化,比如为大客户提供外形定制。

在王洋看来,低空数据行业存在三大明显趋势。从需求侧来看,随着无人机在电网行业的大规模应用,以及产业链的成熟,其他行业也将纷纷引入低空数据产品;从竞争态势来看,由于客户主要为大企业或国企,导致市场壁垒很高,同时,完成低空数据自动采集和智能处理所需要的技术链条很长,需要依靠自研技术实现闭环,导致技术壁垒也很高;此外,低空数据业务将逐步由卖自动化产品向卖数据服务过渡,且数据服务也将基于自动化产品完成。

通过在技术链条中加入硬件来延长技术链条。

创业公司如何找到对的产品经理?| Light View

在这篇文章中,杰克逊系统性地回答了几个创业公司尤为关注的问题:如何找到对的 PM,典型的对的候选人有哪几类,如何提出对的面试问题。当然,最重要的也许是,如何说服对的人为你工作。

何小鹏:创始人的全能是被逼出来的,不要让“不了解”成为边界 |【亿万低调出品】

战略是四个事情的组合:想做什么,有能力做什么,该不该做以及“是不是不做”?在公司的不同阶段,四个维度的重要性和优先级不一样。我第一次创业是UC,主要在自己的能力范围里去考虑:我有能力做什么。第二次创业是小鹏汽车,我首先考虑的是:我想不想做。

创始人还需要决断的是一个事情是怎么把握大创新和微创新之间的关系:大创新往往自上而下,微创新往往自下而上。大创新一定是创始人驱动的、自上而下,它决定的是未来的格局、发展、高度和命运

每年年底小鹏汽车都会做一次“裁缝会”,讨论“什么让我们死”?“裁缝会”是独立于战略会的。战略会讨论的是今年怎么样、明年怎么打、定什么样的目标、要有多少资源,竞争会怎么样?但是我们真的很少换一个角度,去思考公司会因为什么原因挂掉,“裁缝会”解决的就是这样的问题,预见公司3~5年会遇到什么大问题,以及怎么去调整?一个例子是,如果只站在B2C的框子里去想,支付宝是做不出来的。

在不同规模/行业的企业中,组织、管理、策略对应不同的人数,会有一些共性可以抽象。其中,500人可能是许多公司的一个坎。

因为企业的行业不同,因为创始人的底子不同,一家公司先搭团队再定战略,或者先定战略再搭班子都是有可能的。但无论是哪一种,创始人都要尝试去画一张大图,用三句话把业务讲清楚,更进一步是用三句话总结清楚公司现在的情况、用三句话讲清楚明年的战略

一家企业最终能走多远,就是三件事:战略+利益+成长,成长既包括创始人自己也包括团队。兵熊熊一个,将熊熊一窝。小鹏汽车团队有季度会和年度会,在这两个会上,我会去复盘一个事情,除了当下的KPI之外,明年的KPI能不能完成,而最更要的是后年的KPI能否完成。这个倒推出来,其实核心就是看团队的老大和创始人自己的成长速度。

处理与核心团队的关系:有分工无边界。一定要有分工,但是不要有边界。没有分工不知道谁该干什么,会乱,尤其当组织到了500人以后。不要有边界的意思是,千万不能你管ABC,他管DEF,互相不去拉通、补位与换位思考,因为谁都有短板,谁都有自己的缺陷

如何辨别培养高潜人才:专业、业务、管理、体系、成长

我在面试中高层的时候,会快速看他的五个能力:专业能力、业务能力、管理能力、体系能力、成长能力。专业能力和业务能力是最好判断的,越后面的三个能力越需要考察,管理过多少人,成功的和不成功的经验是什么,对于体系、架构、流程、体系、资源、财务、异常的处理是什么,自己的成长是什么。大家都很喜欢高潜人才, 在公司的人力资源布局里,这个人是P7还是P8?他在P7/P8里是A+还是B还是C?更重要的是他的下一步甚至下下一步的成长是什么,有多大潜力?潜力显性的标准是相对年轻和高速成长,还有认同。很多人在一个岗位上做得足够深,但自己不认同这份事业,那就是只是一份熟练工,他的成长不会太多。同时,我有一个建议是不要在三年里快速提拔高潜人才超过两次,这会很容易让他由自信走向自大,会阻碍他的业务潜力,也会让他面临管理与成长的其他问题。

创始人的全面成长是被迫的,不要让“不了解”成为边界。反过来,当你所知不多的时候,很多人会告诉你有很多边界,比如安全、法规等等。但是其实当你懂了之后,你会发现在满足安全、法规等等要求上,你想要的结果是可以实现的。不要让“不了解”成为边界,限定你的可能性

创业者的交流:早期看可借鉴性,后期要看跨界碰撞。我也大量去研究了中美公司为什么失败,发现中国公司大部分败在产品不好、对政策没有敬畏之心、对于现金流的不上心,在相对成功了之后没有控制好自己的创新和投资;美国公司则很多没有处理好诉讼与反诉讼

与别人的交流给了我很多启发,事后复盘我发现有三个基础才能受益:

1)行业和规模差异太大的成功公司,没有太多借鉴性

如果这个公司行业和规模跟你差别非常大,他们走过的很多坑你无法理解为什么,也没有相关性,你是无法消化这些经验的。你看不到对方的逻辑性在哪里,所以就会用有限的信息以及你原来认为正确的逻辑回到错误的的常态里。并且不成功的企业可以总结出失败的核心原因,但成功的公司往往无法总结核心的成功是源于什么因素和逻辑

2)请教的人阶段比你超前一点点,但不要太多

只有少数的朋友能跟你详谈,他在你这个阶段的时候怎么思考又是怎么行动的,往前推6个月或12个月他做了什么,他的组织架构是怎么样的,哪些事情他做错了。你不需要看太多别人怎么成功的原因,因为成功往往无法复制。如果你能够找到比你在公司规模和创业的进展上,稍微往后一到两个阶段的企业家,跟他深聊四个小时,收获是非常大的。

3)后期的交流,提升长板,跨界找解法

互联网公司崛起的逻辑大多数是看长板;越往后或者越深入产业,就越考验短板。公司越大,越需要跨界去找解法。所以尽管我以前很抗拒应酬,现在的我也会主动去做大量跨界的、优质的交流。

比如我最近很受益的一次跨界交流:这家公司员工属性跨度非常大,我就很好奇这家公司的老板怎么做管理。对方给我的答案是,你看看人体的关节,人体通过肘部关节带动手臂和手指,实际上是一种桥接。处理属性跨度非常大的员工之间的管理协同问题,是要找到桥接的人和办法,这个人对你不太了解对员工也不太了解,但他对双方都有尊重和倾听的意愿,愿意找到桥接的办法。

98页PPT,看懂阿里、小米、京东、美团的组织架构和战略变迁 |【经纬低调分享】

随着公司的逐步壮大,公司的业务会越来越多,对组织的要求也会越来越高。这其中,离不开的是组织效率。复杂系统在底层的机制之上,如何引导人、如何鼓励他们走向正确的方向,这其中一定是对规则、奖惩以及不止于此的隐性因素都有着很深层次的考量。

再例如:如果一家企业声称要执行重大转型或者业务 创新,但是业务部门、人事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化,那说明企业释放的信息并不值得完全 信任

基层的管理方面:对于人员较多的基层部门(例如物流、销售部),早期企业普遍基于绩效考核进行晋升/淘汰(京东九宫格考评,美团PIP )。而近年来,各行各业都在基层部门进行 “合伙人制度” 改革,通过开放加盟,裁员控亏、经营亏损。例如:永辉在店长层面开放合伙人,京东物流开放合伙人计划的BIG BOSS。

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  1. 1. 融资超过34600000000元,有11位创业者分享了他们的经验 |【经纬低调出品】
  2. 2. 中国第一女投资人和她背后的硝烟战场
  3. 3. 商业计划书的21条军规
  4. 4. 姚劲波:创业最大遗憾是人才,如果重来要花50%时间找人
  5. 5. 经纬创投张颖:创业者第一次见VC应该怎么办?
  6. 6. To B行业如何获得第一个客户?“拼体力。”
  7. 7. 长亭科技陈宇森:生存优先,all in销售,深耕价值壁垒 |【经纬低调出品】
  8. 8. 《热血三国》IP创始人陈博:机会不是最主要的,创业者最重要的三件事丨紫金创享视点
  9. 9. 陈一舟:成功始于坚持、保持谦虚 创业18年 我所收获的5点心得
  10. 10. 从30人到750+人,创业公司的高速扩张要经历些什么? |【经纬低调出品】
  11. 11. 年营收超3000万 已拿3轮融资:浙大理工男这样做低空数据服务